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¿Qué hace que una organización cambie su manera de trabajar?

By Javier Garzás

Proyectos de inversion

Mmm, no sé, venga, pongamos un ejemplo facilón ¿Recuerdas la primera vez que te pusiste en serio con tu cuenta en Facebook? Cuando decidiste hacerte una cuenta (pon Facebook, Twitter, lo que quieras).

Salvando casos raros, aquellos los que buscan el cambio por naturaleza, etc., el proceso suele ser que primero evitas aprender algo nuevo, buscas excusas para no hacerlo (que si eso es una tontería, que si me quita tiempo, etc.), posteriormente ves cada vez más a mucha gente con Facebook y piensas que te vas a quedar fuera, que yo no voy a ser menos y cuando la “ansiedad” que produce no saber es mayor que la “ansiedad” de aprender… entras. Claro que, si tienes un amigo que te cuenta de qué va, te da “seguridad psicológica” y el cambio se produce antes y más rápido.

A mayor escala, los anteriores pasos también les ocurren a las organizaciones que llegan a cambiar. En estos últimos años mis experiencias profesionales en empresas que quieren cambiar su manera de trabajar, llámalo mejorar cómo hacen las cosas, llámalo saltar a ser ágiles, llámalo incorporar buenas prácticas de desarrollo, etc., se han disparado y cada vez más constato en mi experiencia este proceso, bien para cambiar, bien para no lograrlo.

Y ese proceso para poder llegar cambiar no es que me lo haya inventado yo. Quien más lo popularizó fue Edgar Schein, en su popular “Organizational Culture and Leadership”, que entre otras muchas cosas interesantes, estableció los dos primeros principios que rigen el cambio en un entorno social:

Principio 1: la ansiedad de supervivencia debe ser mayor que la ansiedad de aprender.

Principio 2: la ansiedad de aprender debe ser reducida en vez de aumentar la ansiedad de sobrevivir.

Resumidamente, viene a decir que la ansiedad de sobrevivir potencia el cambio y la ansiedad de aprender lo frena. Veámoslo con un poco más de detalle.

El cambio se inicia cuando hay una amenaza… ansiedad por sobrevivir

Según Schein, el verdadero cambio no empieza a suceder hasta que el individuo u organización está experimentando alguna amenaza real, la ansiedad por sobrevivir. Esta ansiedad viene alimentada del miedo a la pérdida del poder, posición, miedo a la incompetencia temporal, el miedo al castigo posterior, etc. Es lo que él llama “la ansiedad de supervivencia”.

Últimamente, por ejemplo, me encuentro muchas organizaciones entrando en este punto, cuando ven que la competencia desarrolla software más rápido, mejor, etc., y entran en modo miedo, quieren cambiar.

La ansiedad de aprender produce resistencia al cambio

Por otro lado, aprender algo nuevo también produce una ansiedad, la que Schein llama “ansiedad de aprender”. Puede venir de mostrar al resto nuestro desconocimiento hacia lo nuevo, de tener que salir de la zona de confort, etc., en cualquier caso produce resistencia al cambio, justificar que el cambio no es tan importante o necesario y, en cualquier caso evitarlo.

La tercera componente del cambio: la seguridad psicológica

Según lo anterior, podría parecer que la manera para motivar el cambio pasa simplemente por aumentar la ansiedad de supervivencia. El problema con este enfoque es que a mayor amenaza se aumenta la parte defensiva de la gente, que intentan así evitar la amenaza o dolor del proceso de aprendizaje.

Y esto lleva a la idea sobre el cambio del Principio 2, reducir la ansiedad de aprendizaje, aumentando la llamada seguridad psicológica ¿Y cómo se aumenta la seguridad psicológica? Pues, como puede parecer obvio, con formación, sentido de equipo, visión clara, un líder apropiado, etc. Y he aquí que la mayoría de las iniciativas de cambio fallan en este punto, olvidan completamente la seguridad psicológica.

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